CYT是麥當勞中國首任女CEO張家茵上任后的一大“作品”：她去年8月接任麥當勞中國董事總經理一職，用了6個月的時間便將CYT上線。她用“結果驅動”型來形容自己，在麥當勞內部，她也被認為是“小身材、大能量”的代名詞。

     在多個市場，張家茵已經贏過“硬仗”，包括2008年北京奧運，她使麥當勞在關鍵市場的市場份額從第二位上升到第一位。2012年，她出任麥當勞新加坡董事總經理，成功扭轉了該市場的業務表現，今日，她首次講述CYT自6月運營以來的情況，還有她對中國市場的判斷和之后的規劃，我們一起來看看詳情。

問：CYT項目6月在上海啟動，現在的情況如何?

     張家茵：總體來講，我們挑了兩家不同類型的餐廳來做這個測試。第一家CYT人口密度非常高，是購物中心。另一家位于居民區。在商業氛圍濃厚的地方開店，成績當然是更好，但住宅區也是非常平穩的。目前，CYT能占單一門店15%-20%左右的營業額，這個結果非常好。

問：CYT未來有什么計劃?

     張家茵：我認為CYT比較適合一線城市，計劃明年在一線城市鋪開，但不一定在每個商圈都有。我們會根據商圈來劃定，并根據現有的幾個試點總結經驗、選擇餐廳。一線城市CYT的比例初步計劃是15-20%左右。

問：會不會擔心CYT是一個冒險的創新?

     張家茵：沒有東西是不可能的。我覺得先不要往具體的產品去想，而要先有預見性。對時下消費者來說，個性化是更重要的。最難的是個性化的平臺如何鋪開，鋪開之后在這個平臺上可以增加更多的支付方式，點餐方式。我們在這個平臺上面跳舞，就會比較容易。

問：你在去年8月回到中國，至今已滿一年了，能否歸納一下您在中國都看到些什么?

      張家茵：總體來講，中國的變化是很清楚的。第一，現在是互聯網+的時代，我們發現很多顧客除了在網上團購，還很在意一些在線的優惠，再據此選擇餐廳。以前是沒有這種現象的�，F在顧客好像對這種方式養成了習慣，這是我們要接受的狀態。

      第二，是送餐的爆發力。以前麥當勞就是大戶，我們從2008年開始發展麥樂送的外送服務，店多規模也大，可以覆蓋更多的地域。這是一個強而有力的先發優勢。現在，像餛飩店這樣的一家小店，也能通過第三方提供送餐服務�；�本上整個外賣市場是因為第三方平臺的引入而更有活力，競爭也更激烈。這對餐飲業帶來了很有沖擊力的變化，但同時，它也創造很多機會給我們，所以這樣的改變其實是積極的。

      第三，我看到在購物中心里，以前各類業主有一個相對的平衡，比如服裝、化妝、兒童用品等等分布在不同區域，平分秋色。但現在，餐飲業更為穩定。餐飲業內部也有更多的競爭。整體來講，是一種百花齊放的狀態。

     現在，人們對于媒體和信息的敏感度是很高的，這也是一個機會點�？赡芤郧�，人們更多關注傳統媒體。現在，則更注重事件營銷，在社交媒體上面是更主動的。從生活的角度和商業的角度，我們可以與消費者有更多的互動。

問：你希望麥當勞中國會在哪些方面進行改變?

     張家茵：我自己回來以后希望麥當勞中國從一下三個方面做出改變，總結成六個字：更大、更好、更強。更大指的是市場的滲透。我們主張快速發展餐廳密度相對低的市場，而在某些一線城市我們還是希望通過被特許經營發展得更快。按計劃今年底特許經營的比例要達30%。

     更好是我們希望把麥當勞打造成體驗式品牌，現在的CYT我們將食譜的創意授權給顧客，我們希望整體的體驗能給到顧客更多個性化、數字化的感覺。

     更強是指，傳統來講，麥當勞的核心能力是市場、營運、開發。接下來，我們想把麥當勞加入創新能力和數據化的能力。這是現在企業很需要的部分。只有不斷創新，才能讓品牌在不同年代又能保留DNA，又能適應消費者的需求。

問：能不能形容一下你的領導風格?

     張家茵：首先，我希望團隊是勇于改變的。因為時代不一樣了，不要認為以前做的事情是可行，就認為它是好的。其實每一次面對挑戰，和不同的課題，我們都應該用不同的角度去看待問題，所以我非常主張我們要勇于改變，尤其是做出以消費者為導向的決策，第二，我主張多元化人才。即不僅營運能做好，也能做其它部門，因為一定是跨部門的和全方位的人才至能創新，組織能力是決勝關鍵;第三，我是非常努力、非常有原則性地去驅動業務結果的人。

來源：餐飲新聞